¿Por qué muchas
empresas se centran sólo en focalizar sus esfuerzos en el estado en que se
encuentran sus productos o servicios?
Si todos sabemos, que
la clave para el éxito de un producto o servicio, y por tanto, para la
rentabilidad de una empresa, son sus clientes, ¿por qué no pensamos en ellos
desde el momento cero?
Desarrollo orientado al cliente vs desarrollo orientado
al producto
Las metodologías
tradicionales de emprendimiento están orientadas al desarrollo de producto,
dónde lo que se busca, es el desarrollo del mejor producto posible para después esperar que éste encaje
perfectamente con los problemas o necesidades de los clientes, y que éstos estén
dispuestos a pagar por él. Estas metodologías hacen una apuesta total sobre la
visión del equipo de desarrollo de producto, dando por supuesto que ellos han
detectado un problema o necesidad en el mercado y que saben hacer un producto que
solucione el problema o cubra la necesidad. Aunque en ocasiones este modelo ha
resultado válido, las estadísticas demuestran que el fracaso es lo más habitual,
sobre todo dentro de las startups. En estos métodos clásicos orientados al
desarrollo de producto la cuestión es más de fe que de buen hacer, que el
producto encaje perfectamente con los problemas o necesidades reales de los
clientes sin un contacto o interacción con ellos es ciertamente muy difícil.
La metodología de
desarrollo orientado al cliente o “Customer Development” cambia el enfoque de
los métodos tradicionales, y pone foco en el cliente. La clave está en orientar
los esfuerzos a aprender de los propios clientes para poder desarrollar el producto
que ellos de verdad necesitan y por el que estarían dispuestos a pagar.
El desarrollo
orientado al cliente es un proceso de aprendizaje que apuesta por “salir a la
calle” para validar todas nuestras hipótesis o suposiciones sobre nuestro
modelo de negocio y convertirlas en hechos con la información y el conocimiento
que nos proporcionarán los que serán nuestros futuros clientes.
La metodología de
desarrollo orientado al cliente, es un proceso complementario y que se puede desarrollar
en paralelo con el proceso de desarrollo de producto que todos conocemos. Para
este trabajo conjunto, y que es clave en el proceso de creación de una startup,
será necesario tener una buena coordinación entre los equipos de personas que
por un lado se encarguen de la parte de aprendizaje relativa a los clientes, y por
otra, de la parte relativa al desarrollo de producto con la base de esta
información.
El origen de “Customer Development”
El “Customer
Development” es una metodología para la creación de startups creada por Steven
Gary Blank, que es uno de los empresarios y académicos más reconocidos a nivel
mundial, tanto por su conocimiento de los ecosistemas de Innovación, como el de
Silicon Valley, como por la identificación de las claves del éxito en la
creación de startups.
En 2005 plasmó todo
este conocimiento dentro de su libro “The Four Steps to the Epiphany:
Successful Strategies for Products that Win”. Posteriormente en 2012, publicó
una versión actualizada bajo el nombre de “Startup Owner’s Manual: The Step by
Step Guide for Building a Great Company”.
Aunque en origen
esta metodología del “Customer Development” se enfocó a la startup, que Steve
Blank define de forma genial como “una organización provisional diseñada para
buscar un modelo de negocio que sea repetible y escalable”, el proceso es
perfectamente aplicable también a
empresas consolidadas, y un ejemplo de ello, es la empresa Telefónica
Investigación y Desarrollo, S.A. que utiliza esta metodología para el
desarrollo de sus proyectos de Innovación.
Esta metodología
del “Customer Development” o de desarrollo orientado al cliente es también la
precursora del método “Lean Startup”, creado por Eric Ries, el mejor alumno de
Steve Blank, y una de las metodologías actuales más seguidas.
El proceso del “Customer Development”
El proceso del “Customer
Development” consta de dos partes: la búsqueda (“search”) y la ejecución
(“execution”). Y cada una de las dos partes consta a su vez de dos pasos, el
descubrimiento de clientes (“customer discovery”) y la validación del cliente
(“customer validation”) dentro de la parte de la búsqueda del modelo de negocio;
y la creación de mercado (“customer creation”) y la consolidación del negocio
(“company building”) dentro de la parte de la ejecución del modelo de negocio.
El resultado es un proceso que consta de
cuatro pasos:
·
“Customer
Discovery” (descubrimiento de clientes)
·
“Customer
Validation” (validación del cliente)
·
“Customer
Creation” (creación de mercado)
·
“Company
Building” (consolidación del negocio)
El objetivo de la parte de búsqueda será encontrar un modelo de negocio repetible
y escalable, y el de la segunda parte, será el de ejecutarlo
con éxito en el mercado.
Un punto clave dentro
de este proceso es el que separa sus dos partes, y que tiene que ver con el
momento de determinar si estamos listos para empezar a escalar las ventas y el gasto de marketing en la
creación de mercado, porque supone una inversión económica muy importante y
suele ser la parte más costosa en el desarrollo de una startup. Este momento sólo
debe de producirse cuando hayamos verificado que nuestro modelo de negocio
puede ser repetible y escalable.
Junto con el
proceso del “Customer Development” se desarrollará también un proceso de
desarrollo de producto, que seguirá la línea de las metodologías llamadas
ágiles de desarrollo de producto, basadas en dos principios fundamentales: la
iteración y el desarrollo incremental o gradual del producto.
Aspectos interesantes del “Customer Development”
Algunos de los
conceptos interesantes de esta metodología del “Customer Development” son:
· El “salir a la calle” (“get out of
the building”). El concepto de salir fuera de la oficina es clave dentro de
esta metodología, ya que es la forma de convertir en hechos todas nuestras
hipótesis y suposiciones iniciales acerca de nuestro modelo de negocio. En la
calle e interactuando con nuestros futuros clientes llevaremos a cabo un
proceso de aprendizaje hasta alcanzar el punto de adaptación de nuestro
producto con las necesidades reales de los clientes. En la calle, y con la
ayuda del diseño de prototipos, experimentos y tests, obtendremos los datos
para poder validar todas nuestras hipótesis y soluciones, y adquiriremos el conocimiento
necesario.
· El pivote (“pivot”). El concepto
de pivote es un término que acuñó Eric Ries, alumno destacado de Steve Blank y
autor del método del “Lean Startup”, cuando se dio cuenta de la conexión
existente entre la validación del cliente y el descubrimiento de cliente dentro
de la parte de la búsqueda del modelo de negocio. Un pivote es el resultado de
haber validado y experimentado nuestras hipótesis en la calle con los clientes,
y nos dice qué es lo que tenemos que hacer cuando nuestras hipótesis no
coinciden con la realidad. Un pivote es un cambio sustancial en uno o varios de
los componentes de mi modelo de negocio, a diferencia de una iteración que
sería sólo un pequeño cambio. Por ejemplo una iteración sería bajar el precio
de mi producto de 10 euros a 8,99 euros, mientras que un pivote sería cambiar
por ejemplo de un modelo “freemium” a un modelo de subscripción.
· El desarrollo gradual. Los cuatro
pasos del proceso del “Customer Development” tienen que ver con un desarrollo
incremental y progresivo, es decir, el camino paso a paso que empieza con la
búsqueda de un modelo de negocio y su paso a la ejecución sólo cuando hemos
descubierto un modelo que es recurrente y rentable.
Los pasos del “Customer Development”
El proceso del “Customer
Development” consta, como ya os he explicado, de cuatro pasos que se agrupan en
dos partes: la búsqueda y la ejecución. A continuación os voy a explicar en qué
consisten cada uno de ellos:
- “Customer Discovery” (descubrimiento de clientes)
El primer paso consiste en validar que
existen de verdad todos esos clientes que pensamos que existen. Para empezar tendremos
que organizar y exponer de forma clara todas nuestras hipótesis o suposiciones
acerca de cada una de las diferentes partes de nuestro modelo de negocio, y para
ello os recomiendo utilizar el lienzo con los nueve bloques del modelo de
negocio de Alexander Osterwalder, conocido como “business model canvas”. Una
vez tengamos organizadas todas nuestras hipótesis, “saldremos a la calle” para
hablar con nuestros posibles clientes, y de este modo, poner a prueba con ellos
nuestra interpretación del problema o necesidad, y también nuestra solución
dada. Para ayudarnos, utilizaremos el concepto de prototipo y la filosofía del
“Producto Mínimo Viable” (MVP). Durante este proceso de aprendizaje “en la
calle”, el objetivo será llegar a descubrir el punto de “adaptación del
producto al mercado”, al que llegaremos cuando nuestra interpretación del
problema o necesidad y nuestra solución dada coincida con la de los clientes. Para
finalizar este paso del descubrimiento del cliente y pasar al siguiente,
tendremos que verificar el pivote, y para ello, tendremos que ser capaces de responder
con un sí a las siguientes preguntas: ¿reconocen los clientes que les estamos
resolviendo un problema o necesidad de gran valor?, ¿entendemos nuestro modelo
de negocio lo suficiente como para probar a vender ya?, ¿es todo esto lo suficientemente
grande como para convertirse en un negocio? Ante el resultado de las respuestas
a estas preguntas, no habrá que desanimarse, porque lo más normal, es que nos
encontremos con el no, y es que no debemos olvidar, que estamos inmersos en un
proceso de búsqueda difícil para encontrar algo; para lo que nos tiene que merecer
la pena invertir nuestro tiempo y dinero y para lo que la gente tiene que estar
dispuesta a gastarse el suyo.
- “Customer Validation” (validación del cliente)
En el segundo paso lo que trataremos de validar
es que es posible vender nuestro producto. En este paso partimos de que creemos
que hemos adaptado nuestro producto al mercado y por tanto, de que ya estamos
preparados para vender. Se trata de crear una estrategia de ventas, y de volver
a “salir a la calle”, pero en este caso para vender nuestro producto. De este
modo validaremos nuestro producto y desarrollaremos nuestro posicionamiento, es
decir, comprobaremos que existe un mercado real con clientes reales a los que
vender, que tenemos precio, que tenemos los canales de venta, etc… Al finalizar
este paso, y con el “feedback” de los clientes, en muchos casos encontraremos
nuevas características o funcionalidades que podremos incorporar a nuestro
producto para ampliar así nuestro segmento de clientes.
En esta primera parte de búsqueda, lo
importante será iterar entre estos dos pasos hasta encontrar un modelo de
negocio con un segmento de clientes que nos permita ser repetitivo en cuanto a
las ventas, rentable y escalable.
- “Customer Creation”
(creación de mercado)
Tras finalizar la parte de búsqueda, y ya con
un modelo de negocio y un segmento de clientes que nos permite repetir las
ventas y ser rentables, la siguiente parte del proceso es la de ejecución de
este modelo de negocio, y el primer paso consiste en crear la demanda de
nuestro producto.
En este paso entrarán en juego nuestros
equipos de marketing y ventas, que ejecutarán sus planes para que nuestro
producto desarrolle su ciclo de vida. En este paso normalmente las inversiones
económicas que habrá que realizar serán más importantes puesto que los recursos
puestos en juego serán mayores.
El objetivo principal en esta etapa será
crecer por la llamada “Product (Innovation) Adoption Curve”, y pasar de los
“early adopters” o primeros consumidores de nuestro nuevo producto a un mercado
de clientes más masivo (“early and late majority consumers”).
- “Company Building” (consolidación)
El último paso, y ya con el modelo de negocio
afianzado, consiste en escalar el negocio. En el caso de una startup consiste
en construir la empresa, profesionalizándola y creando su estructura funcional
con todas sus áreas claves y de apoyo (producción, ventas, logística,
marketing, I+D, innovación, recursos humanos…). En el caso de una empresa ya consolidada
que desarrolla un nuevo producto, este paso consistirá en la integración de
este nuevo producto dentro de la estructura y portfolio de productos que ya
tiene la compañía.
Los problemas
del “Customer Development”
Como con cualquier metodología el “Customer Development” puede presentar
algunos problemas a la hora de hacer uso de ella. Los errores más comunes que
pueden hacer que esta metodología nos no funcione correctamente, se producen en
la parte de la búsqueda del modelo de negocio, la parte clave y más importante
a mí entender de este método. Algunos de estos errores son:
· Realizar
o enfocar las preguntas de forma equivocada cuando estamos validando nuestra
interpretación y solución del problema o necesidad con los clientes. Sin duda
la práctica y la experiencia nos hará mejorar en esto, pero hay que tener en
cuenta desde el primer momento que los clientes son buenos para darnos cierto
tipo de información pero malos para otras. Por ejemplo, los clientes son buenos
para comparar un producto con otro similar, pero son malos cuando nos dicen si
van a pagar o no por él.
· Creer
todo lo que nos dicen los clientes. Es importante utilizar no sólo las
entrevistas sino combinarlas con la información que podemos obtener de ver como
los clientes utilizan nuestro producto, a través de la utilización de prototipos
y la filosofía del Producto Mínimo Viable (MVP). La utilización de prototipos
nos permitirá validar lo que nos dicen los clientes con sus hábitos.
· Creer
que ya conocemos las respuestas. Debemos situarnos en un punto de vista
objetivo y neutral, y no aferrarnos a nuestras hipótesis y suposiciones sobre
nuestra idea de producto. El contar con un equipo de personas, para tener
diferentes visiones que poner en común, puede ser un buen camino para lograr un
buen grado de objetividad en la etapa de búsqueda.
Consideraciones
finales
Para terminar quiero dejaros un par de consideraciones o reflexiones
finales:
La primera tiene que ver con el hecho que debemos de asumir que muchas de
nuestras hipótesis o suposiciones pueden ser erróneas. El proceso de innovación
no es una ciencia exacta, y los diferentes métodos a utilizar como herramientas
que nos ayuden en este proceso tienen que hacer énfasis en el aprendizaje, en
el caso del “Customer Development” a
través de validar nuestro modelo de negocio en la “calle”
con los que serán nuestros futuros clientes.
La segunda consideración es que cualquier metodología tiene que perseguir
la máxima, dentro del contexto empresarial del desarrollo de producto, de
“fallar rápido y barato”, es decir, evitar que se llegue al paso final y más
costoso para una organización, que es el desarrollo final y la comercialización
de un producto no adecuado. En el caso de “Customer Development”, esta
metodología apuesta por un desarrollo incremental y progresivo de la empresa
según crecen sus necesidades reales, evitando “quemar” dinero en los primeros
pasos, cuando todavía no sabemos si tenemos un mercado para nuestro producto y
verdaderamente estamos dando solución a un problema o necesidad real.
¿Qué opinas tú de esta metodología? ¿Quieres realizar algún aporte? ¡Deja
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