¿Qué es el Crowdsourcing?

Introducción

Una de las tendencias más importantes dentro del mundo de la gestión de la Innovación es el de la Innovación abierta, o también conocida como Open Innovation, término acuñado en 2003 por el Profesor Henry Chesbrough dentro de su conocido libro “Open Innovation. The New Imperative for Creating and Profiting from Technology”. Esta filosofía nace en contraposición a la estrategia tradicional con las que las empresas han gestionado normalmente la Innovación dentro de sus organizaciones, utilizando sólo los conocimientos y capacidades propias e internas, y que se conoce como Innovación cerrada.

La Innovación abierta significa combinar el conocimiento y las capacidades internas con el conocimiento y las capacidades externas para lograr innovar. Luego bajo este enfoque, es fundamental tener en cuenta todo el ecosistema de personas que pueden estar alrededor de la Innovación, y prestar atención a todos estos agentes complementarios que nos pueden ofrecer nuevas ideas o soluciones para afrontar los retos o problemas planteados. Estos agentes pueden ser nuestros clientes, nuestros proveedores, las universidades, los centros de investigación públicos y privados, empresas de otras industrias y sectores, o la propia competencia, en definitiva, cualquier persona externa que nos pueda aportar valor. Es importante también decir que la Innovación abierta no sólo busca a través de la participación de estos agentes externos el buscar nuevas ideas con las que llegar a innovar (inbound innovation), sino también dar salida a ideas internas que se quedaron en proyectos archivados por diferentes motivos dentro de las organizaciones, y que al sacarlos al exterior pueden lograr un desarrollo más adecuado para poder también convertirse en Innovación (outbound innovation).

Cuando hablamos de Innovación abierta podemos describir varios escenarios en cuanto al grado de apertura de la organización al exterior, y en función a esto, podemos hablar de diferentes modelos de Innovación abierta como:

• Innovación intra-organizacional.
• Innovación inter-organizacional o innovación con terceros.
• Innovación con clientes o con usuarios finales o co-creación.
• Innovación colectiva o Crowdsourcing.

El origen del Crowdsourcing

El término Crowdsourcing tiene su aparición formal en un artículo de Jeff Howe “The Rise of Crowdsourcing” publicado en Junio de 2006 en la revista tecnológica Wired Magazine. En este artículo se hace referencia expresa a los primeros antecedentes identificados en relación a este concepto empleados en proyectos de fotografía colaborativa con la participación masiva de individuos como fue el caso de iStockphoto. Desde entonces, son muchas las compañías que han recurrido al Crowdsourcing como medio para aprovechar el poder de la inteligencia colectiva.

Sin embargo, pese a que la denominación de Crowdsourcing es muy reciente, en realidad podemos decir que en el fondo se trata de un mecanismo muy antiguo. Algunas destacadas invenciones de la historia han sido el resultado de concursos abiertos promovidos por las autoridades de la época para solucionar problemas. El problema de la longitud es un célebre ejemplo. El Rey Carlos II de Inglaterra fundó el Royal Observatory en 1675 para resolver el problema de encontrar la longitud en el mar. Resolverlo requirió crear un cronómetro marino de gran precisión, cosa que consiguió John Harrison ya en el siglo XVIII. También durante el siglo XIX, el Crowdsourcing nos trajo la conserva, desarrollada por Appert en 1810 como resultado de un concurso impulsado por Napoleón Bonaparte para obtener un método de conservación de alimentos para abastecer a sus tropas. Y su sobrino, Napoleón III, patrocinó un concurso para encontrar un sustituto barato de la mantequilla con el que llegaría la invención de la margarina.

Definición de Crowdsourcing

El Crowdsourcing es un término rodeado de cierta confusión, en relación a los límites que lo separan de otras prácticas relacionadas con la Innovación abierta como la Innovación con clientes o co-creación, y existen diferentes definiciones propuestas por diferentes autores en las que cada una destaca ciertos rasgos o peculiaridades diferenciadoras. Entre las definiciones más populares destacan la de Jeff Howe y Daren C. Brabham, pero yo me quedo con la definición dada por Enrique Estellés-Arolas y Fernando González Ladrón de Guevara que en su artículo “Towards_an_integrated_crowdsourcing_definition” publicado en la revista Journal of Information Science, realizan un análisis de hasta 40 definiciones de este término encontradas en diferentes fuentes, para llegar a una definición global e integradora de todas ellas siguiendo una metodología específica para crear este tipo de definiciones propuesta por el filósofo e investigador polaco Wladyslaw Tatarkiewicz. Este artículo define el Crowdsourcing como:

“Una actividad participativa online en la que un individuo, institución, organización sin ánimo de lucro o empresa propone a un grupo de individuos de conocimiento, heterogeneidad y número variable, la realización voluntaria de una tarea a través de una convocatoria abierta flexible. La realización de esta tarea, de complejidad y modularidad variable, y en la que la multitud debe participar aportando su trabajo, dinero, conocimiento y/o experiencia, siempre implica un beneficio mutuo. El usuario recibirá la satisfacción de una necesidad, sea esta económica, de reconocimiento social, de autoestima o de desarrollo de capacidades personales, mientras que el crowdsourcer obtendrá y utilizará en su beneficio la aportación del usuario, cuya forma dependerá del tipo de actividad realizada.”

Sin duda es una definición larga, pero a mi entender deja bastante claro un término cada vez más entendido, y que constituye también la base de otros términos más específicos, creados para dar nombre a algunos tipos de colaboraciones especiales como por ejemplo el Crowdfunding o financiación colectiva.

Internet y las redes sociales

El Crowdsourcing ha tenido en Internet el mejor socio posible para su desarrollo como herramienta de Innovación dentro de las organizaciones. Internet y el uso masivo de redes sociales se ha convertido en un soporte natural e ideal para el desarrollo de plataformas para la aplicación del Crowdsourcing e incluso para la aparición en muchos casos de un modelo de negocio propio.

La inteligencia colectiva, el Crowdsourcing  y su puesta en marcha

La inteligencia colectiva es una forma de inteligencia que surge de la colaboración y el concurso de muchos individuos, y es un concepto que no se puede dejar de comentar cuando se habla de Crowdsourcing puesto que subyace dentro de la base de este término. Existen diferentes formas de poner en marcha la inteligencia colectiva dentro de los procesos de Innovación abierta y por tanto, del Crowdsourcing. Entre estas formas de poner en marcha la inteligencia colectiva dentro del Crowdsourcing están:

• El concurso. En esta forma de poner en juego la inteligencia colectiva los participantes no colaboran entre ellos, sino que compiten para crear la mejor de las soluciones posibles para dar respuesta a un reto planteado. Como ejemplo de esta forma tenemos el caso de Innocentive.
• La colección. Con este mecanismo los participantes no compiten entre sí, sino que comparten sus contenidos (ideas, productos, servicios, etc.) sin que esto signifique que colaboren directamente entre ellos para crearlos. Como ejemplo aunque se podría matizar el hecho de la existencia de colaboración en cuanto que algunas ideas propuestas pueden provenir de las aportaciones de otras, podemos citar la web de Starbucks para cosechar ideas MyStarbucksIdea.
• La colaboración. Es la iniciativa que persigue crear y desarrollar una idea, producto, servicio, etc, de forma coordinada y conjunta. Como ejemplos de esta iniciativa tenemos los casos muy conocidos de Wikipedia o de Linux.

El concurso y la colección a diferencia de la última forma o iniciativa para poner en marcha la inteligencia colectiva no necesitan de la colaboración del conjunto de personas sino que usa a la persona individual, incentivada de distinta forma, para ver que puede dar de sí desde el punto de vista de la Innovación.

Una historia de Crowdsourcing: iStockphoto - De las fotos de stock al microstock

Podemos contar el caso de muchas empresas para ilustrar el concepto de Crowdsourcing, pero me quiero quedar con el caso concreto de la empresa iStockphoto, porque fue un caso de uso de este modelo de Innovación abierta que logró democratizar por completo la industria del stock de fotografías.

En nuestro día a día vemos miles de imágenes en televisión, internet, revistas, vallas, posters, envases de productos. Pero lo cierto es que muy pocas de esas imágenes han sido creadas específicamente para ese producto, espacio publicitario o promoción, la mayoría de esas imágenes son fotografías que se denominan fotos de stock, imágenes previamente capturadas cuya licencia permite que las utilices para materiales publicitarios o promocionales.

Hasta el año 2000 lo habitual en la fotografía era comercializar las fotos de stock a través de agencias bajo licencias con derechos reservados. Los compradores alquilaban una fotografía para poderla usar durante un tiempo, finalidad y zona geográfica concreta. El costo de cada fotografía dependía de ese uso que se le iba a dar y podía superar con cierta facilidad los mil euros. Los editores debían pagar por cada uso lo que encarecía bastante este servicio a cambio eso sí de tener la ventaja de cierta exclusividad.

En el año 2000 Bruce Livingstone para salvar el problema del alto coste intentó introducir el concepto de “royalty free” a través de colecciones de fotografías que se vendían dentro de un CD. Pero el problema que se encontró este modo de comercialización era que aunque uno podía utilizar libremente todas estas fotografías sin tener que pagar más dinero por su uso repetido, estas consistían en una colección variada pero limitada de fotos que podían no ajustarse a las necesidades reales del comprador.

Estas colecciones empezaron a conocerse como colecciones de microstock debido al pequeño número de fotografías que había en cada CD en relación al catálogo de miles de fotos que ofrecían las clásicas agencias de fotografías de stock. En este contexto, aparecieron también las colecciones temáticas y especializadas de fotos en CD, pero aun así seguía latente el problema de que el comprador no encontraba aquí la fotografía que tenía en mente.

Ante este reto, Bruce Livingstone pensó entonces en sus miles de fotos propias y en cómo podía sacarles provecho y compartirlas dentro de una única colección, y apoyándose en la tecnología existente de internet, decidió publicar de manera online todas sus fotografías dentro de un sitio web que llamó iStockphoto, y al que invitó a todo el que quisiera a registrarse y descargarse de manera gratuita cualquiera de sus fotografías. El éxito fue total entre los desarrolladores web y diseñadores gráficos que se descargaron tantas imágenes como pudieron, a la vez que ellos mismos comenzaron a subir y compartir también sus propias fotografías de manera masiva. iStockphoto en poco tiempo se convirtió en una enorme comunidad que a finales de 2001 contaba con más de un millón de miembros registrados y que permitía a cualquier miembro el poder descargarse cualquier fotografía almacenada con sólo la contraprestación de subir cinco fotografías originales.

Posteriormente en 2002, y con objeto de sufragar los gastos de almacenamiento en servidores y de tráfico, se estableció un sistema de micropagos que fue bien acogido, y por el cual se podía obtener una imagen de alta calidad por menos de un dólar dentro del amplísimo catálogo de imágenes, y dónde además se recompensaba con un porcentaje al artista que había contribuido con esa imagen, logrando cobrar por sus derechos de autor. iStockphoto se convertía así en la primera agencia de microstock y abrió el camino a otras nuevas que a partir de 2004 empezaron a aparecer como Bigstockphoto, Canstock, Dreamstime y Shutterstock.

El modelo de microstock desarrollado por iStockphoto fue la solución para miles de empresas que sobre todo con el boom de la creación de páginas web de principios de siglo, necesitaron de llenar de contenido de imágenes y que habría sido imposible de asumir con los costes planteados por las agencias clásicas de fotos de stock.

iStockphoto, es un ejemplo claro de Innovación abierta y de Crowdsourcing, siendo un sitio donde cualquier persona en cualquier lugar puede unirse a esta comunidad de forma totalmente gratuita, para buscar los archivos multimedia en formato digital que necesite y/o para vender sus propios contenidos originales.

En la actualidad las colecciones de fotografías han pasado del CD a casi colecciones infinitas con precios muy bajos y asequibles para cualquier empresa. Además el hacer crecer estas colecciones con nuevas fotografías en estas plataformas se ha convertido en el trabajo a jornada completa y principal fuente de ingresos de muchos fotógrafos profesionales que suben sus fotografías y cobran por los derechos de cada descarga, y la opción de sacarse un dinero extra para miles de aficionados que también deciden subir a estos sitios sus fotos.

A pesar de lo que pudiera parecer hoy en día las agencias clásicas de stock no han desaparecido y conviven con las de microstock. Ambas se reparten el negocio de las publicaciones más prestigiosas que prefieren hacer uso de fotografías de la agencia clásica, pagando más a cambio de la exclusividad, y el de las pequeñas y medianas empresas que prefieren visitar las plataformas de microstock para beneficiarse de sus precios más asequibles a cambio de saber que quizás algunas de las imágenes de sus webs pueden ser las mismas de las de otros sitios.

Los beneficios y efectos negativos del Crowdsourcing

El Crowdsourcing como cualquier otra herramienta de Innovación tiene sus ventajas e inconvenientes, y como consecuencia de estas, sus defensores y detractores que ven ventajas donde otros ven inconvenientes y viceversa.

En cuanto a las ventajas o beneficios yo destaco las siguientes:

• Aumenta la creatividad de la solución y proporciona nuevas ideas, ya que permite a una empresa explotar un rango amplio de talento, trabajo, conocimiento e inteligencia colectiva a través de personas anónimas, espontáneas y ajenas al ámbito cerrado que suele ser una empresa.
• Representa una oportunidad para el talento escondido, ya que permite a cualquier persona dar su idea y participar en proyectos que de otra forma les resultaría imposible. 
• Conecta a la empresa y a su propuesta de negocio con el público objetivo. El Crowdsourcing consigue que las personas que participan en la iniciativa se conviertan también en los futuros consumidores del producto resultante de ese proyecto.
• Permite que una empresa pueda encontrar la respuesta a un reto estratégico, formular una idea creativa o solucionar un problema a menudo rápidamente y a un coste que podría ser relativamente pequeño, ya que el Crowdsourcing llega directamente a las personas que pueden generar y desarrollar las ideas, sin necesidad de intermediarios.  En este punto hay que señalar que no hay que confundir el Crowdsourcing con el Outsourcing, ya que no se trata de externalizar un servicio de la forma común, ya que el outsourcing acostumbra a llevarse a cabo delegando funciones o tareas en empresas o profesionales especializados previamente seleccionados.
• Una iniciativa o proyecto de Crowdsourcing  se convierte en una primera campaña de marketing del futuro producto, ya que el trabajo de difusión del proyecto se trata ya en sí de una acción de marketing.

En cuanto a los inconvenientes del uso del Crowdsourcing, destaco también estos:

• La dificultad de gestionar estos proyectos, manifiesta por ejemplo en las dificultades para motivar a la gente a participar, la gestión de la propiedad intelectual, las duraciones de los proyectos o las relaciones con los participantes. Si por ejemplo, el reto a solucionar tiene un carácter sensible o confidencial, puede ser un problema tener que proporcionar información a la comunidad para su resolución.
• El tamaño de la comunidad puede provocar resultados no deseados. Si el número de personas que participa es muy elevado, puede provocar que se desborden las capacidades de la empresa, que necesitará una gran cantidad de recursos para evaluar todas las propuestas. Por el contrario, si la participación de personas es baja, se pierde la esencia del Crowdsourcing, y los resultados obtenidos pueden ser pobres y no satisfactorios.
• El Crowdsourcing requiere normalmente mucho tiempo y esfuerzo y no garantiza que las propuestas  aportadas den lugar a una solución satisfactoria del reto planteado.
• Otro inconveniente es la polémica que gira en torno a implicaciones éticas y sociales, como la de la explotación o el abuso de las personas por su trabajo en proyectos dónde en muchos casos no hay un salario ni contraprestación clara.

Y tú, ¿qué más ventajas o inconvenientes le ves al Crowdsourcing?

El yin y yang de la Innovación: Proceso y Cultura de Innovación

El Proceso y la Cultura son dos de los factores importantes a tener en cuenta a la hora de gestionar la Innovación. En entradas anteriores ya hablamos en detalle sobre cada uno de ellos, en esta quiero comentaros como estos dos factores se relacionan, y como deben complementarse cuando el objetivo es gestionar con éxito la Innovación dentro de una organización.

Proceso vs Cultura de Innovación

El Proceso representa el rigor y la disciplina, el trabajo duro, consiste en el paso a paso para recorrer todo el camino que nos lleve a alcanzar un objetivo. Es la parte de la Innovación al que el famoso inventor Thomas A. Edison hacía referencia en su frase: “La Innovación es 1% inspiración y 99% transpiración, es decir, trabajo duro”. Muestra el cómo hacer las cosas.

La Cultura representa la forma de pensar y de actuar de las personas hacia la Innovación. Se muestra en las personas de la organización a través de su creatividad, su pasión, su motivación, su capacidad de pensar diferente para buscar la mejora, y de su actitud a asumir riesgos y a colaborar con otras personas. Muestra la forma como las personas hacen las cosas.

La teoría del yin y el yang y la Innovación

La teoría del yin y el yang es una de las aportaciones más universalmente conocida de la cultura china, que considera que cada ser, objeto o pensamiento posee un complemento del que depende para su existencia y que a su vez existe dentro de él mismo. Nada aparece en estado puro y todo está en continua transformación, mediante este binomio, el yin y el yang, que mantiene el equilibrio en el sistema universal. Esta teoría es un modelo que está presente en todas las manifestaciones tradicionales y culturales chinas como las artes marciales, la medicina, la pintura, el masaje, la filosofía, la música, la acupuntura…

Según esta teoría, el yin representa la parte fría, oscura, dura, mientras que el yang representa la parte cálida, brillante, suave. No puede haber yin si no hay yang, y viceversa. Son dos fuerzas fundamentales y complementarias que deben estar en equilibrio y no en conflicto. 

El Proceso y la Cultura son el yin y el yang de la Innovación, el Proceso es la parte “fría y dura” mientras que la Cultura es la parte “cálida y suave” de la Innovación. Una organización puede llegar a desarrollar con metodologías y herramientas el mejor Proceso de Innovación posible, pero si no consigue que sus empleados sientan la pasión, el deseo, y logra que tengan la motivación y la actitud necesaria para cuestionarse las cosas, pensar diferente, asumir riesgos y colaborar, el mejor proceso del mundo no servirá para mucho. Por otra parte, una organización podrá tener la mejor Cultura de Innovación posible, incrustada en su ADN, pero si no cuenta con un proceso fuerte, no llegará tampoco muy lejos. La Innovación tiene su yin y su yang, y en su equilibrio está la llave para que ésta fluya conveniente y se dé con éxito dentro de una organización.

La Cultura de Innovación

Definición de Cultura de Innovación

La Cultura de Innovación de una organización se corresponde con una forma de pensar y de actuar de las personas que la forman, que es capaz de generar, desarrollar y establecer valores, convicciones y actitudes propensos a suscitar, asumir e impulsar ideas y cambios que supongan mejoras en el funcionamiento y eficiencia de la organización, aun cuando todo esto implique un cambio con lo tradicional o convencional. 

En palabras fáciles de entender sería “la forma como las personas hacen las cosas dentro de la organización”. La cultura en una organización se refleja en la actitud y estado mental de las personas hacia la Innovación, y en los valores y las historias que en ella se viven.

La importancia de la Cultura de Innovación

La Cultura de Innovación es otro de los factores importantes a tener en cuenta a la hora de gestionar con éxito la Innovación dentro de una organización. Contar con personas con talento creativo, con motivación y pasión para innovar, capaces de cuestionarse las cosas y pensar diferente, capaces de asumir riesgos y de colaborar con otros compañeros aumentará tremendamente las posibilidades de éxito de cualquier proyecto de Innovación que una organización se plantee llevar a cabo.  

Todas las empresas que apuestan por la Innovación deben ser conscientes de la importancia de que esta forme parte del ADN de la empresa, o lo que es lo mismo, de que forme parte de la forma de pensar y actuar de la empresa y las personas que la forman, en definitiva, de su cultura.

Sin embargo, crear o cambiar la cultura de una empresa hacia una Cultura de Innovación, no es una tarea nada fácil, no es algo que se pueda cambiar en poco tiempo. La creación de una Cultura de Innovación es un proceso a largo plazo, que depende de varios factores, como por ejemplo el tamaño de la organización, las personas, y el grado de consolidación de esa forma tradicional de hacer las cosas. Además, las personas, y por tanto las organizaciones, suelen tener resistencia al cambio.

Nicolás Maquiavelo, el famoso pensador italiano del Renacimiento y autor de la obra maestra “El Príncipe”, que recomiendo a todo el que no la haya leído, ya decía:

“Nada más difícil de emprender ni más peligroso de conducir que tomar la iniciativa en la introducción de un nuevo orden de cosas, porque la innovación tropieza con la hostilidad de todos aquellos a quienes les sonrió la situación anterior y sólo encuentra tibios defensores en quienes esperan beneficios de la nueva”.

Los elementos de una Cultura de Innovación

Para crear una Cultura de Innovación dentro de una organización, es básico tener claro cuáles son los elementos que dan lugar a ella, ya que a partir de su conocimiento podremos realizar un diagnóstico de estos elementos dentro de la organización y conocer cuáles son los que en ese momento actúan como facilitadores o barrera de los esfuerzos de Innovación. Una vez realizado este diagnóstico, será más fácil identificar los elementos sobre los que necesitamos actuar para transformarla, y sobre los que girar un Plan de Cultura de Innovación que recoja iniciativas y acciones para tratar de convertir estos elementos barrera en facilitadores.

Pero, ¿cuáles son los elementos que forman una Cultura de Innovación?. Los elementos fundamentales que componen una Cultura de Innovación los tenemos muy bien resumidos en un libro, que también recomiendo, del autor Mario Morales titulado “Adiós a los mitos de la Innovación”. Este autor habla en su libro de hasta siete elementos importantes, que son:

1. Visión y Liderazgo para la Innovación. Este es uno de los elementos más importantes de cualquier Cultura de Innovación, ya que sin un liderazgo que apoye firmemente la Innovación, no hay nada que hacer.

2. Cuestionar el Status Quo. La Innovación va a requerir de personas dentro de la organización que sean capaces de abrir sus mentes a las nuevas ideas, de cuestionar la forma en que se hacen las cosas y de compartir un deseo por innovar.

3. Entorno y Recursos para Innovar. La excusa más frecuente para no innovar es “no tenemos tiempo, el día a día nos absorbe”. Una cultura que apoye la Innovación debe crear el clima, el tiempo y los espacios para innovar.

4. Talento y Motivación. Las empresas no innovan, las que innovan son las personas, las cuales constituyen el factor clave. Además, la Innovación no es una actividad individual sino una actividad de equipo y existen distintos roles que es importante identificar entre el capital humano de una organización, pues estas personas jugarán un papel muy importante en el proceso de Innovación.

5. Experimentar y Correr Riesgos. La Innovación implica probar nuevas formas de hacer las cosas, y en ocasiones fracasar. Un ambiente que permita la experimentación y que no castigue el fracaso son factores indispensables para que suceda la Innovación.

6. Diversidad de Pensamiento. La fuente principal de las nuevas ideas es la diversidad de las personas que participan en el proceso creativo. Hay que asegurar la existencia de diferentes formas de pensamiento y puntos de vista para los retos a los que se enfrenta la organización.

7. Colaboración. La Innovación es un esfuerzo transversal a toda la empresa, que necesita de la colaboración de todos los departamentos, unidades y divisiones, como hemos comentado antes, es un trabajo de equipo. Sin colaboración no hay Innovación.

Aplicando a la construcción de una Cultura de Innovación un símil futbolístico, podríamos decir que de estos siete elementos vistos, los tres primeros serían aquellos que nos marcarían nuestro terreno de juego, mientras que el resto serían los elementos que nos permitirían poder disputar el partido.

El Plan de Cultura de Innovación

Como os he comentado antes, crear una Cultura de Innovación no es una tarea fácil que se desarrolle de la noche a la mañana, sino que se trata de un proceso a largo plazo. Por lo tanto, la mejor forma de crear y fomentar una Cultura de Innovación dentro de una organización será la de contar con un Plan que nos pueda guiar durante este proceso. Para el desarrollo de este Plan de Cultura de Innovación debemos llevar a cabo al menos estos tres pasos:

• Diagnóstico.
• Plan de Acción.
• Seguimiento y evaluación.

El primer paso dentro de este Plan para crear una Cultura de Innovación dentro de una organización, será el de realizar un diagnóstico de la cultura actual. Este diagnóstico preliminar nos permitirá determinar qué elementos, de los siete que hemos comentado forman una Cultura de Innovación, están actuando en ese momento como barrera o facilitadores de los esfuerzos de Innovación. Con este diagnóstico previo tendremos una situación de partida que nos hará comprender mejor el problema y determinar cuáles son los elementos sobre los que se hace más necesario actuar.

El segundo paso tras el diagnóstico será determinar un Plan de Acción, que consistirá en establecer una serie de acciones concretas a realizar dentro de un calendario de actuación. Con estas acciones trabajaremos sobre esos elementos barrera identificados en el diagnóstico con objeto de transformarlos a elementos facilitadores o conductores de la Innovación.

El último paso de este proceso dentro del Plan de Cultura de Innovación, será el de realizar el seguimiento y la evaluación de todas esas acciones que hemos llevado a cabo, lo que nos permitirá medir el grado de transformación y avance logrado, y será el input para volver a retroalimentar de nuevo el proceso si es necesario.

Para ver todo esto con un ejemplo imaginemos una empresa que tras llevar a cabo el primer paso y realizar un diagnóstico actual de su Cultura de Innovación, se encuentra que de los siete elementos analizados que influyen en una cultura innovadora, el talento y la motivación, constituye la principal barrera que está obstaculizando el desarrollo de la misma. El siguiente paso en el que tendría que trabajar dentro de su Plan sería el de establecer una serie de acciones que pudieran transformar la influencia de este elemento. Algunas de las acciones que esta empresa podría llevar a cabo para tratar de gestionar el talento y la motivación dentro de la organización podrían ser:

• Establecer un nuevo sistema de evaluación del desempeño, a través de una política de nuevos incentivos, promoción interna y reconocimiento, que recompensara los esfuerzos individuales y colectivos de las personas en materia de Innovación.
• Desarrollar un Plan de Formación en Innovación dentro de la empresa. La empresa debe esforzarse en atraer, retener, desarrollar, motivar y reconocer el talento innovador. Pero, la gestión del talento no es fácil, y no siempre podemos contar con el equipo de personas ideal. Para entender esto, podemos volver al símil futbolístico, y ver como dentro de un equipo de fútbol, cualquier manager o entrenador quiere siempre planificar su plantilla de forma que pueda prescindir de todos aquellos jugadores que no se ajustan al perfil que el necesita para cubrir una determinada posición en el campo, y pueda incorporar los mejores jugadores posibles para cada posición. Sin embargo, la realidad no hace esto posible, al menos para todas las posiciones de un equipo, ya que existen condicionantes contractuales y económicos. Los mejores jugadores ya juegan en otros equipos, tienen sus contratos y hace falta mucho dinero para poder ficharlos, además los presupuestos de los equipos son limitados y no siempre permiten cubrir perfectamente todas las posiciones de un equipo. Volviendo al ámbito de la empresa, habrá determinados roles que no podrán ser cubiertos mediante una política de salida y selección de personal, y en este caso el “entrenamiento”, o lo que es lo mismo, la formación será una herramienta muy importante a gestionar para conseguir estos roles necesarios a partir de los recursos y el talento interno con el que las organizaciones cuentan.

El último de los pasos en el que tendría que trabajar esta empresa dentro de su Plan, sería el de medir si los esfuerzos realizados a través de estas acciones están teniendo resultados y el talento y la motivación pasa de ser un elemento barrera a un elemento facilitador o conductor de la Innovación dentro de la empresa. Establecer algún indicador relacionado con el tipo de acción llevada a cabo nos ayudará en este trabajo de evaluación. Por ejemplo, medir el número de empleados capacitados en Innovación y la participación en campañas de Innovación tras un Plan de Formación podrían ser unos indicadores.

El Proceso de Innovación

La importancia del Proceso de Innovación

La Innovación no tiene una fórmula, y uno más uno no siempre es igual a dos. La Innovación lleva implícita el riesgo y la incertidumbre, y en el ámbito de la Innovación las cosas no funcionan como se han previsto,  no podemos saber a priori que pasará. Bajo este enfoque, es común que muchas empresas perciban la Innovación como algo imposible de sistematizar y desarrollar siguiendo una determinada metodología. Es cierto que algunas empresas logran innovar, en mayor o menor grado, sin necesidad de contar con un proceso formal. Pero aunque este modelo puede funcionar, no es un modelo que sea eficiente, ya que bajo este enfoque la Innovación desperdicia muchos recursos, porque dificulta seguir una famosa regla del emprendimiento, la de “fallar rápido y barato”, y porque incrementa el tiempo desde que se tiene la idea hasta que se lanza al mercado, en el caso de nuevos productos o servicios, o se implementa en la organización, en el caso de nuevos procesos.

Haciendo un silogismo, a todos nos costaría imaginar una organización donde cada persona o departamento fuera libre para por ejemplo llevar su propia contabilidad. Bajo esta lógica, existen procesos formales creados dentro de las organizaciones para las funciones de contabilidad, compras, recursos humanos, etc., y por tanto, también debe ser necesario la existencia de un Proceso para la Innovación. Todos somos conscientes de la importancia de la Innovación, y siendo así, todos debemos considerarla como lo que es, un proceso crítico del negocio al igual que lo son las ventas, las finanzas, las compras, los recursos humanos, el marketing, etc. y por tanto, que debe ser administrado y controlado formalmente.

La falta de un proceso formal para la Innovación dentro de una empresa provoca también que la Innovación se haga depender dentro de las empresas de pocas personas, que no sea repetible, ya que la gente no se aprende unos pasos necesarios, y que no sea escalable. Un Proceso de Innovación no garantiza el éxito, pero si podemos incrementar en mucho las posibilidades de éxito de los proyectos de Innovación si sistematizamos el proceso siguiendo una metodología adecuada.

Aunque muchas personas piensen que la Innovación, por su naturaleza, debe ser una actividad libre, donde no hay reglas y que es imposible de sistematizar, la experiencia conocida de muchísimos proyectos exitosos y fallidos dentro de muchas organizaciones demuestra que la Innovación se beneficia mucho de contar con cierta estructura, orden y disciplina a través de un Proceso que la guíe paso a paso hasta alcanzar un objetivo.

El Proceso de Innovación en las empresas es uno de los factores importantes a tener en cuenta a la hora de gestionar con éxito la Innovación ya permite mejorar las probabilidades de éxito de los proyectos de Innovación y ayuda a responder a la pregunta de: ¿cómo innovar?

Ventajas de un Proceso de Innovación

Entre las ventajas de contar con un Proceso de Innovación dentro de la organización destacar las siguientes:

• Mayores tasas de éxito en los proyectos de Innovación (nuevos productos o servicios, nuevos procesos…).
• Mayor velocidad para convertir una idea en Innovación, “time to market”.
• Menores costes, asociados al hecho de poder aplicar la regla de “fallar rápido y barato”. El Proceso nos permitirá fallar antes, en etapas tempranas que nos  eviten por ejemplo los altos costes de lanzar un producto mal conceptualizado o que no haya sido bien prototipado y/o testeado.
• Mayor alineamiento con el Plan Estratégico de la empresa. Los proyectos están alineados con los objetivos estratégicos que persigue la empresa y no por ejemplo con los deseos de algunas personas o departamentos.
• Mayor colaboración entre diferentes áreas funcionales y departamentos.
• Mayor aprendizaje de todas las áreas funcionales y departamentos, lo que posibilita la mejora del proceso.
• Ayuda al cumplimiento de unos mínimos que pueden marcar las reglas dentro de una organización, como  la elaboración de un “business case”.
• Mejor y más eficiente asignación de los recursos destinados a proyectos de Innovación.

El mejor Proceso de Innovación

Aunque existen muchas y muy buenas metodologías, mi opinión es que no existe un proceso universal que se adapte a las necesidades de todas las empresas. Es necesario conocer y analizar cada organización para conocer su cultura y a las personas que la forman, sus capacidades y habilidades; y a partir de este conocimiento y apoyado con metodologías y herramientas existentes diseñar un proceso a medida con el que arrancar e ir aprendiendo y mejorando.

Todas las organizaciones tienen una enorme oportunidad de mejorar las probabilidades de éxito de sus proyectos de Innovación si implementan su Proceso con la ayuda de metodologías y herramientas adecuadas.

El conocer las diferentes metodologías para implementar un Proceso de Innovación con sus pasos y sus características o aspectos diferenciales será objeto de otras entradas de este blog como el dedicado al Design Thinking.

¿Qué es el Brainstorming?

El origen del Brainstorming

El Brainstorming fue ideado en los años 30 por el publicista norteamericano Alex Faickney Osborn. Alex F. Osborn fue cofundador en 1919 de la agencia de publicidad BDO (Barton, Durstine y Osborn) que tras una fusión en 1928 pasó a denominarse BBDO (Batten, Barton, Durstine y Osborn). Esta compañía logró un gran éxito comercial en esa época logrando sobrevivir a la Gran Depresión, hasta que en 1939, casi sin aviso, sus ganancias empezaron a desplomarse. La empresa estuvo a punto de cerrar sus puertas, pero Alex F. Osborn tomó la dirección e instituyó y desarrolló un nuevo proceso dentro de BBDO, llegando a crear incluso una Vicepresidencia para este proceso. Él descubrió que las reuniones de trabajo tradicionales no ayudaban a generar nuevas ideas y desarrolló un nuevo proceso con nuevas reglas para ayudar a las personas a pensar con libertad con objeto de resolver los muchos problemas de negocios y de personal a los que la empresa se enfrentaba. A este proceso lo llamó originariamente “Think up” y lo explicó en 1942 en su libro titulado “How to Think up”. Este término después fue el que pasaría a llamarse Brainstorming. Esta técnica de pensamiento divergente para grupos fue la pieza clave dentro del proceso de resolución de problemas de BBDO, que se convirtió en el laboratorio dónde se gestó la técnica que hoy todos conocemos. Posteriormente, esta técnica volvería a ser explicada en otros de sus libros, en 1948, en “Your Creative Power”, y en 1953, quizás en su obra más conocida, “Applied Imagination: Principles and Procedures of Creative Problem Solving”.

Definición de Brainstorming

El Brainstorming, o traducido al castellano, la lluvia o tormenta de ideas, es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un reto o problema determinado. Dicho de otra forma, es una técnica de creatividad en grupo que tiene como objetivo generar la mayor cantidad de ideas posibles en un periodo de tiempo determinado y para ello los participantes son invitados a pensar ideas rápidamente alrededor de un reto o problema específico.

Si buscamos una definición más formal del término Brainstorming podemos acudir al país de origen de su autor, Norteamérica, y en el Webster’s International Dictionary lo define como: “la práctica de una técnica de conferencia en la que un grupo de personas busca la solución a un problema específico, juntando todas las ideas aportadas de forma espontánea por sus integrantes".

Las reglas del Brainstorming

Como hemos dicho el objetivo o lo que busca el Brainstorming es generar la mayor cantidad de ideas sobre un reto o problema específico. Pero para ello, el proceso del Brainstorming debe girar en torno a una serie de reglas que nos permitan conseguir una sesión de lluvia de ideas efectiva.

Las reglas generales sobre las que debe girar una sesión de Brainstorming son cuatro:

1. Poner foco en la cantidad y no en la calidad. En el Brainstorming la calidad se obtiene a través de la cantidad, por eso es importante que los participantes propongan el mayor número de ideas posibles. Hay que pensar rápido, proponer ideas sin entrar en detalles, capturando sólo la esencia. Al realizar un análisis posterior de las ideas, es cuando reflexionaremos,  y es posible que aquellas que podían parecer a priori inviables pueden dejar de serlo, y encontrar un lugar útil en la solución del reto o problema planteado. Mientras más ideas se propongan mucho mejor, ya que si al final de la sesión hay muchas ideas, nos resultará más fácil encontrar una buena.
2. No criticar las ideas de los demás. Durante la fase de generación de ideas hay que eliminar cualquier crítica negativa acerca de las ideas. Hay que tener en cuenta que la crítica y la evaluación son inhibidores de la creatividad y constituyen barreras que hay que eliminar.
3. Todas las ideas valen. Todas las ideas en principio son potencialmente buenas y hay que tenerlas en cuenta y tomar nota de ellas. Se ha de ser capaz de lograr eliminar los prejuicios y los miedos de los participantes, dándoles seguridad de hablar y de generar ideas “fuera de la caja”, haciendo hincapié en que nada es estúpido, exagerado o disparatado y que todos los aportes son valiosos.
4. Conectar ideas. Hay que construir y crear nuevas ideas a partir de las ideas que proponen otros. Se pueden usar las ideas de los demás como inspiración para las propias ideas y también se pueden dar ideas con la intención de fomentar la participación de los otros. Combinar las ideas es un camino importante para explorar nuevas posibilidades. Hay que ser capaz y desear combinar y mejorar las ideas de los demás.

En resumen, estas reglas ayudarán a reducir las inhibiciones sociales del grupo y favorecerán un ambiente para que la creatividad colectiva surja, estimulando así la generación del máximo número de ideas posibles.

El facilitador

Una sesión de Brainstorming requiere de un facilitador, o persona encargada de guiar la sesión. Su labor es clave para que la sesión funcione correctamente. Las responsabilidades del facilitador para guiar eficazmente la sesión incluyen:

• Explicitar las reglas generales que deben tenerse en cuenta durante la sesión y que ya hemos comentado anteriormente.
• Definir de manera clara el reto o problema que se quiere solucionar.
• Lograr mantener la atención en el reto o problema principal durante toda la sesión.
• Alentar la participación de todos los miembros del grupo y el conectar ideas, fomentando una actitud entusiasta y alejada de la crítica entre los miembros del grupo. Se trata de que incluso los miembros más pasivos se encuentren a gusto y participen.
• Estimular el flujo de ideas.
• Gestionar el carácter de las personas más dominantes para que no se adueñen de la sesión.
• Dejar que la gente se divierta y de rienda suelta a su creatividad.
• Tomar nota de todas las ideas.

Para este rol es muy importante elegir al facilitador adecuado. Lo ideal sería que este fuera una persona abierta, extrovertida, capaz de trasmitir interés y disfrute. Además deberá lograr que los participantes se sientan distendidos y crear un ambiente abierto y libre, controlar a las personas dominantes, fijar y mantener el rumbo de la sesión enfocado al reto o problema planteado y crear una atmósfera divertida. Lo más importante de todo, la persona debe ser hábil para mantener el flujo de ideas. El facilitador debe sentirse cómodo dirigiendo sesiones basadas en actividades y debe tener planes y tácticas claros para poder lograr los resultados esperados. El facilitador también debe asegurarse, dentro de lo posible, de que el grupo trabaje como un equipo y que al final sienta los logros como propios.

El Brainstorming paso a paso

El procedimiento del Brainstorming podemos resumirlo en una serie de pasos o etapas:

1. Definir el reto o problema específico. Se trata de explicar de manera clara y concisa el reto o problema que queremos dar solución. Este punto que perece obvio es tremendamente importante ya que un reto mal planteado o definido de manera ligera o general puede conducir a un trabajo y un esfuerzo de generación de ideas en balde. Por ejemplo si planteamos un reto diciendo sólo que el problema es la “comunicación”, esto puede llevar a que cada miembro entienda el problema de forma diferente, según su experiencia, y que las ideas que aporten no ayuden a solucionar el verdadero problema. Por tanto, se debe dedicar tiempo a trabajar el reto, para que este quede muy claro para todo el equipo, especificando y llegando al detalle del verdadero problema. El reto debe ser conciso, directo al punto y debe excluir toda información no relacionada con el mismo.
2. Calentamiento. Se trata de dedicar unos minutos para calentar al equipo y que de esta forma se relaje y gane confianza. Podemos plantear para esto un ejercicio simple como preguntar al grupo para que nos digan en un minuto todas las cosas que se les ocurren que sean de color rojo.
3. Generación de ideas. En este paso damos comienzo a la fase de generación de ideas, dónde se establece un límite de tiempo para conseguir un objetivo de un número de ideas por parte del grupo. En cuanto al límite de tiempo, se han realizado muchos experimentos para determinar la duración ideal de una sesión. La recomendación está en unos 30 minutos para intentar generar un mínimo de entre 50 y 100 ideas, aunque tanto el tiempo como el número mínimo de ideas la debe saber determinar el facilitador, de acuerdo con la experiencia del grupo y el nivel del reto planteado. Se ha comprobado que las mejores ideas son producidas en una fase adelantada de la sesión, cuando se han sacado a luz las ideas más obvias para el problema y las personas tienden a pensar más profundamente y explorar otras alternativas diferentes, luego es importante no quedarse muy corto con el tiempo límite establecido. En cuanto el número de participantes, también va a depender, pero se recomienda que sea de entre 7 y 12 personas. Por último, es también recomendable, que el lugar dónde se realice la sesión sea un lugar de ambiente relajado.
4. Cierre de sesión. Una vez finalizada la fase de generación se trata de explicar que la sesión de Brainstorming o de lluvía de ideas ha terminado. Es el tiempo de poner en orden las ideas, de enumerarlas, depurarlas por si hay alguna que haya que matizar o eliminar porque pueda estar por ejemplo duplicada. Se trata de dejar la lista de ideas cosechadas preparada para la fase de evaluación y selección.

Los problemas del enfoque tradicional

El proceso que hemos comentado explica el paso a paso de una sesión de Brainstorming vista desde su enfoque tradicional, no debemos olvidar el espíritu en origen del Brainstorming, y su enfoque que podemos llamar desestructurado, en el sentido de animar a los participantes a exponer sus ideas según se les van ocurriendo. Sin embargo este enfoque tradicional tiene identificado varios problemas o debilidades que a lo largo de la experiencia acumulada en la utilización de esta técnica se han ido detectando y que para darles solución han dado lugar a variaciones en este enfoque tradicional hacia lo que podríamos llamar un Brainstorming estructurado, que incorpora y establece ciertas reglas adicionales para tratar de mejorar y superar estos problemas del enfoque tradicional y conseguir un proceso que sea más organizado y más eficiente.

Entre los problemas o debilidades que se le atribuyen al enfoque tradicional podemos señalar algunos como:

• La dificultad de encontrar facilitadores con la capacitación adecuada para llevar de forma efectiva una sesión.
• Los tiempos de espera que se producen porque otras personas han lanzado sus ideas y el facilitador tiene que tomar nota de ellas. Este hecho provoca que otros participantes tengan que esperar antes de lanzar sus ideas, provocando un freno u obstáculo que en el peor de los casos puede provocar que durante ese tiempo haya participantes que puedan olvidar y dejar pasar ideas interesantes.
• La presencia de participantes con una personalidad dominante. Si en una sesión aparece una figura dominante, sus ideas se convertirán en el foco sobre las que probablemente girarán todas las demás.
• El miedo a la crítica y al ruido. Las personas con una personalidad menos segura o más tímidas tienen más problemas para lanzar ideas diferentes y alocadas y tienden a callar en un ambiente de ruido y de exposición en voz alta.

Otros enfoques

Para tratar de salvar estas debilidades inherentes dentro de la técnica tradicional del Brainstorming existen muchas variaciones con diferentes enfoques que han sido creados a lo largo del tiempo por distintos facilitadores.

Para mi gusto os quiero destacar el enfoque que sigue Jeffrey Baumgartner y que explica en su libro “The Way of Innovation Master”. Este enfoque propone que en primer lugar los participantes dispongan de entre 10 y 15 minutos para generar ideas de forma individual. Transcurrido este tiempo los participantes se reúnen por parejas, y exponen y comparten sus ideas para a partir de aquí añadir y generar otras nuevas. El siguiente paso consiste en hacer lo mismo pero ya no en parejas sino dentro de un grupo más grande para finalmente acabar con todo el grupo reunido. En este momento todas las ideas que han ido creciendo desde el trabajo individual y de grupo son compartidas y se hace un ejercicio de depurar ideas similares y eliminar ideas duplicadas. Para terminar se dedican entre 15 y 20 minutos para llevar a cabo un Brainstorming tradicional tomando como partida aquellas ideas más prometedoras que han salido de la etapa anterior.

Preguntas a responder antes de realizar un Brainstorming

Para terminar os quiero dejar un guión que deberíais de plantearos y que sin duda os ayudará para planificar y realizar con éxito una sesión de Brainstorming siguiendo el enfoque tradicional o cualquier otro que elijáis:

• ¿Cuál es el reto o problema que queremos plantear?
• ¿Quién será el facilitador?
• ¿Quiénes serán las personas que participen?
• ¿Quién tomará nota de todas las ideas que se generen?
• ¿Dónde y cuándo tendrá lugar la sesión?
• ¿Qué materiales necesitaré (bolígrafos, papel, post-its, whiteboard…)?

¿Qué es Design Thinking?

El origen del Design Thinking

En un mundo empresarial cada vez más competitivo,  las empresas que quieren mantenerse en la cima empresarial necesitan de la Innovación. El verdadero riesgo actual de las empresas está en no arriesgarse, y por tanto, las empresas que no quieren desaparecer deben moverse hacia el cambio. Además, ahora nos encontramos en la era de las personas, en la cual se conoce que la tecnología, los procesos, los ordenadores y las máquinas no son garantía por sí solos de éxito empresarial. Las personas, y su capacidad creativa e innovadora, son el factor clave.

Bajo estos planteamientos nace el concepto de Design Thinking, y la figura de los diseñadores, como aquellas personas que tienen más desarrolladas las habilidades de la creatividad, el ingenio y la imaginación; y el gran valor, que este pensamiento y estructura mental diferente, puede también aportar para dar solución a retos complejos de las empresas, acostumbradas a contar sólo con personas con un pensamiento centrado en cuidar el "bottom line" o el resultado final del negocio.

Entre las primeras apariciones de este término podemos citar, que allá por el año 2000, Ken Cato, uno de los más reconocidos diseñadores, presidente y fundador de la gran multinacional del diseño, Cato Partners, titulaba uno de sus libros como “Design by Thinking”. En este libro se planteaba el uso de las ideas, el pensamiento lateral y la utilización del cerebro humano como la mejor máquina, la más eficaz y veloz para el diseño. Esto lo fundamentaba en que un buen diseño necesita comprender el problema, observar e identificar las oportunidades e interpretar lo que parece claro y normal desde una perspectiva diferente. Ken Cato decía: “La gente me pregunta: ¿usas ordenadores para diseñar?, y yo les digo que no. Yo uso mi cerebro, que es mucho más veloz”.

Sin embargo, la popularidad y conceptualización en detalle del Design Thinking se la debemos a Tim Brown, profesor de la escuela de Ingeniería de la Universidad de Stanford y fundador de la prestigiosa consultora de diseño e innovación llamada IDEO. Tim Brown en 2008 en este artículo “Design Thinking” publicado en la revista HBR (Harvard Business Review) explicaba con todo detalle que significaba este término.

Definición de Design Thinking

Según Tim Brown, el Design Thinking o el Pensamiento de Diseño, traducido al castellano, es una disciplina que usa la sensibilidad  y métodos de los diseñadores para hacer coincidir las necesidades de las personas con lo que es tecnológicamente factible y con lo que una estrategia viable de negocios puede convertir en valor para el cliente y en una oportunidad para el mercado.

Aspectos a destacar del Design Thinking

¿Cuáles son los aspectos que podemos destacar del Design Thinking?

1. El Design Thinking es una herramienta, de las múltiples que existen, para la Innovación. Es una metodología que sigue un proceso con varias etapas pero que no es lineal, es decir, propone iterar en algunas de ellas, e incluso volver atrás en algunas de las etapas si fuese necesario. Como otras metodologías persigue el propósito de fallar rápido y barato, es decir, de evitar que se llegue al paso final del desarrollo y la comercialización, que es siempre el más caro, de un producto no adecuado.
2. El Design Thinking es un proceso centrado en el ser humano, dónde el consumidor final es lo importante. La empatía es la base del proceso, y se centra en entender a las personas.
3. El Design Thinking es un proceso que requiere de un trabajo de campo, de un trabajo arduo y duro. Tomás A. Edisón decía: “La Innovación es 1% inspiración y 99% transpiración”. Este proceso se basa en tres conceptos claves que hay que trabajar:
1. Identificar quien es el “jefe” hablando en términos de Mercadona, el cliente o el consumidor final. El “WHO”.
2. Identificar qué necesidad tiene. El “NEED”.
3. Identificar cómo podríamos satisfacer esta necesidad. El “INSIGHT”

       Dar respuesta a estas claves requiere de “salir a la calle”, con un doble propósito:

1. Para observar, siempre desde el punto de vista de un espectador, mirando a las personas y sus comportamientos dentro del contexto de su vida diaria.
2. Para interactuar, generando conversaciones y preguntando. El punto importante es preguntar siempre ¿Por qué?, para descubrir nuevos significados, y si no lo tenemos seguir preguntando más veces ¿Por qué? ¿Por qué?.

4. El Design Thinking a diferencia de otras metodologías de Innovación y técnicas de resolución de problemas, defiende el pensamiento integrador y global, y no prioriza entre el pensamiento creativo y el analítico, sino que trata de mezclar los aspectos positivos de ambos.
5. El Design Thinking trabaja en equipo. Este equipo debe juntar personas de diferentes disciplinas ya que la diversidad permitirá sacar a la luz ideas diferentes, y conectar ideas desde diferentes puntos de vista. Recuerdo un proverbio africano que viene al caso y que dice: “Si quieres llegar rápido camina solo, si quieres llegar lejos camina en grupo”.
6. El Design Thinking establece una cultura de prototipos, de construir para pensar y evaluar para aprender. Trabajar con prototipos no debe asustar pues no es más que la generación de elementos informativos, que pueden ser desde un post-it o un dibujo a un objeto u artefacto, o incluso algo no físico, como una historia o storytelling. Lo importante es tener algo sobre lo que podamos trabajar y experimentar.

El proceso de Design Thinking

¿Cuáles son las etapas del proceso? El proceso de Design Thinking tiene seis etapas, aunque como ya he comentado antes, estas etapas o pasos no son lineales. Las seis etapas son:

1. Entender. En esta etapa el equipo de Innovación se reúne para entender el reto o el problema que el proyecto debe tratar de resolver. El análisis en profundidad de estudios de mercado y/o estudios sobre la competencia para el caso de que el reto sea lanzar un nuevo producto es una muy buena base. En esta fase se define quién o quienes van a ser nuestros clientes.
2. Empatizar. En esta etapa se pone al usuario en el centro del proceso de Innovación. La clave en esta etapa es “salir a la calle”, para observar a las personas y también para interactuar con ellas. En esta fase hay que “sufrir la calle” pasando un día, dos o una semana en la vida real del cliente, de esta forma podremos detectar cuáles son sus verdaderas necesidades y descubrir los poderosos “insights” o las oportunidades dónde innovar.
3. Definir. Una vez que se tiene el conocimiento en detalle sobre el cliente y sus necesidades, es el momento de definir el reto o el problema al que queremos dar solución. En esta etapa, y si el equipo ha realizado un buen trabajo, y tiene la capacidad y humildad para cuestionarse, es probable que el problema original haya cambiado, y sea visto de una forma diferente, lo cual permitirá poder encontrar soluciones innovadoras.
4. Idear. Tras Entender, Empatizar y Definir es cuando llega el momento de generar ideas que puedan dar solución al reto o problema definido. El Design Thinking tiene en estas tres etapas la base para que el proceso de ideación tenga un foco para generar ideas, a diferencia de una práctica general en las empresas de empezar sus proyectos de Innovación con un campaña de captación de ideas, brainstorming o similar. El Design Thinking quiere evitar que se lancen ideas sin preparación o que no hayan entendido bien el problema,  que se lancen ideas “huérfanas”.
5. Prototipar/Testear. En esta etapa es fundamental crear prototipos rápidos y baratos que se puedan testear con los clientes, para recibir su “feedback”, corregir errores y volver a iterar hasta conseguir una solución satisfactoria para el reto o problema planteado. Trabajar con prototipos es de las cosas que más temen las empresas, y la mayoría esperan que las ideas generadas en la etapa anterior sean perfectas, pero la idea perfecta es aquella que se trabaja y se va construyendo de forma iterativa.
6. Implementar. Una vez que se ha llegado a una solución satisfactoria, es la alta gerencia la que finalmente decide si da luz verde a la puesta en funcionamiento.

Un ejemplo de Design Thinking: El Cajero ABIL del Banco BBVA

Un ejemplo de Innovación desarrollado bajo la metodología del Design Thinking, es el Cajero ABIL del Banco BBVA. El Cajero ABIL es un nuevo concepto de cajero automático, que amplía las funcionalidades normales  de los cajeros tradicionales, y que consigue sobre todo, que las funciones existentes sean más simples, humanas y sencillas, mejorando al máximo la experiencia del usuario. Para el proyecto ABIL, BBVA sumó a su experiencia propia, la de la firma de Design Thinking IDEO, creadora del concepto y diseño, la de NCR, como empresa ingeniera fabricante, y la de Fujitsu, como autora de la interfaz de comunicación hombre-máquina.

Para la creación, el diseño y el desarrollo de ABIL se llevaron a cabo todas las etapas del Design Thinking guiados por la firma IDEO. En primer lugar, se trató de entender y comprender la necesidad identificada de crear un nuevo concepto de cajero automático. Se identificó, que pese a que el cajero automático es una pieza clave de la relación entre el banco y el cliente, su apariencia y funcionalidad, apenas habían evolucionado a lo largo de su vida, al margen de unas cuantas mejoras técnicas. "Si algo funciona no lo cambies", de acuerdo, pero ¿hasta el punto de ignorar la revolución de los interfaces de comunicación hombre-máquina?, ¿por qué conformarse con una infrautilización de los cajeros si tras esa pantalla hay muchas más posibilidades para hacer más sencilla y rica la experiencia del cliente?. En España, notaron que existía un gran número de personas, especialmente mujeres con niños, discapacitados y personas de la tercera edad, que preferían sacar dinero directamente en la caja de los bancos y que les atendiera una persona, que ir a un cajero automático. También se observó que la gran mayoría de los depósitos, en lugar de hacerlos por la opción permitida del cajero, se preferían hacer por ventanilla.

Tras esta primera etapa, se dio paso a un trabajo de inmersión, de salir a la calle, de ponerse en la piel del cliente, de ver a lo que se enfrentaban, y de conocer preguntándoles a ellos directamente, cómo debía ser su cajero ideal. IDEO se dio cuenta de que la limitación a la interacción del cliente con los cajeros automáticos no era la información, los servicios o las ventajas proporcionadas. El fallo estaba en la manera en la que se les presentaba, y es que muchos clientes percibían que las máquinas no eran lo suficientemente intuitivas, fiables, o transparentes. 

Una vez se tuvo claro el problema y la necesidad a satisfacer, se pasó a definir que el objetivo,  más que ampliar las funcionalidades del cajero, era el de conseguir que las funciones existentes fuesen más simples, humanas y sencillas. Había que humanizar el cajero. Hasta 30 profesionales de múltiples perfiles trabajaron en las diversas fases del desarrollo conceptual de ABIL bajo la supervisión de un core team de siete personas de la empresa IDEO: diseñadores de comunicación, de interacciones, diseñadores industriales, expertos en factor humano… todo ello sin perder de vista el beneficio para el usuario.

Pasar a la práctica fue el siguiente paso, creando prototipos y testándolos con los clientes, para ello el proyecto contó con NCR y Fujitsu. La labor de NCR en la creación de ABIL fue nada menos que diseñar y construir los dispositivos que IDEO iba diseñando conceptualmente. Los tres mayores retos en este proyecto fueron el diseño y fabricación del shuttle o brazo mecánico para que todas las operaciones fueran entregadas al cliente por la "boca única", el giro o disposición de la interfaz en 90º con respecto a la pared, y la encriptación de los datos dentro de la propia pantalla. Por otra parte, Fujitsu acometió una doble labor de creación en el proyecto ABIL: desarrolló la interfaz de comunicación máquina-usuario y creó la aplicación que comunica el cajero con el back-end del BBVA. El desafío en esta etapa fue conseguir un dispositivo que tuviese el balance perfecto entre un diseño novedoso, y la eficiencia y eficacia requerida.

El resultado tras cuatro años de trabajo fue ABIL un terminal de autoservicio bancario radicalmente diferente que apostaba por la mejora de la experiencia del usuario.

Ya implementado, entre las características de ABIL destacan: la pantalla, el diseño, los menús, la usabilidad y la privacidad. ABIL cuenta con una pantalla táctil de 19 pulgadas, con un espacio junto a ella para depositar los objetos personales. Las operaciones se realizan tras un cristal opaco que impide ser observado y su navegación es similar a la de un Smartphone o Tablet. ABIL se personaliza y conoce las operaciones más utilizadas por el cliente, ofreciéndoles accesos directos para agilizarlas. El usuario también puede elegir desde cuál de sus cuentas asociadas quiere operar y el tamaño de los billetes que desea retirar. Las transiciones entre el mundo real y el virtual se han cuidado mucho para aportar tangibilidad y reforzar la confianza.  

Hasta el momento, BBVA ha instalado 20 cajeros ABIL en veinte oficinas del territorio nacional y tiene como objetivo a medio plazo llegar hasta 200, lo que supone el 4% de la red total de cajeros del Banco en España.

Consideraciones finales

El Design Thinking es sin duda una de las herramientas para la Innovación, más populares y que está generando cada vez más interés. Es una metodología muy práctica que te guía paso a paso por el proceso de Innovación, y aplicable para innovar en cualquier ámbito, ya sean nuevos productos o servicios, procesos o modelos de negocio.

Para mí el Design Thinking, es una metodología de base como método de proceso, sin embargo tiene un punto débil muy importante. Este punto débil es que no considera si las soluciones a las que llega el proceso son o no rentables para la empresa, es decir no desarrolla un “business case” o caso de negocio para estas soluciones, lo cual no ayuda en la práctica a la alta gerencia a tomar decisiones para validar los proyectos. Personalmente considero imprescindible incorporar al proceso del Design Thinking este “business case” como complemento o mejora del mismo. Como ejemplo conocido, todos habréis visto el video de IDEO sobre el diseño de un carrito de supermercado, sin duda la solución fue capaz de dar respuesta a todas las necesidades requeridas por los usuarios, pero ¿ha visto alguien este carrito en alguno de los supermercados dónde suele hacer la compra? la respuesta es que no, porque seguro que no fue rentable para ninguna cadena de supermercados.

Un última consideración que quiero compartir es que aplicar en una organización una metodología como Design Thinking, o cualquier otra, requiere de trabajo, rigor y esfuerzo, que sólo tendrá sentido si la empresa está preparada para la Innovación, ya que ésta, en muchas ocasiones sólo se encuentra en las organizaciones en el ámbito del discurso y la intención.  La aplicación de Design Thinking debe ir integrada dentro de un Sistema de Gestión de la Innovación, donde aparte del proceso, también se trabaje la cultura de Innovación, ya que el proceso requerirá de personas que tengan las competencias necesarias para llevarlo a cabo con éxito, ¿estamos preparados para aplicar el Design Thinking en nuestras organizaciones?